要約アウトプット【カスタマーサクセスとは何か　弘子ラザヴィ】

著者：弘子ラザヴィ
出版日2019年7月8日
ジャンル：マーケティング

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Amazonの有料会員サービス
アマゾンプライム
一定の会費を払い
会員サービスを好きなだけ
利用することができる
サブスクリプションサービスだ

Amazonの究極の目的は
Amazonが利用者にとって
なくてはならない
存在になることだ
ＣＥＯジェフ・ベゾスは
これこそが事業展開できる
唯一の選択肢と言っている

サブスクリプションではないが
アップルやウーバーなどは
一度使えばそのサービスが
日常的なものになることがほとんどだ
アマゾンプライム、
アップル、ウーバー
競争力の高いこの
３つのサービスの共通点は
利用者がそれなしでは
生活できない存在になっていることだ
これをリテンションモデルと言う

本書ではリテンションモデルの
定義を以下の４要素全てを満たす
プロダクトであるとする

１つ目は
利用者が日常的・継続的に
そのプロダクトを利用し
ものの所有に対してではなく
成果に対して対価を払っていること

２つ目は
利用者がいつでも
利用をやめる選択肢をもち
かつ初期費用が非常にすくないこと

３つ目は
利用者がそれ無しでは
生活や仕事ができない・
使い続けたいと断言できるほど
プロダクトが常に
最新状態に
更新・最適化され続けること

４つ目は
利用者が自分にとって
嬉しい成果を得られれば
自らの個人データを
プロバイダーが取得することを
許すことだ

例えばアマゾンプライムミュージックは
１００万曲以上の中から
好きな音楽を好きなだけ楽しめる
ＣＤのような従来の
モノ売り切りモデルは
売った瞬間に
プロダクトの価値が固定されるが
リテンションモデルは
販売後にプロダクトの価値が
最新・最適化され続ける

リテンションモデルは
モノ売り切りモデルよりも難しい
だがカスタマーを虜にすることに
成功すれば結果的に
競争優位に立ちやすい

デジタル技術革新をきっかけに
多くの要因が絡みある
トレンドが発生した

①世の中の値付け標準
　：モノの所有から体験・成果ベースへシフト

②経済取引の選択権
　：供給者から利用者へシフト

③競合プロダクトの価値
　：選ばれ続けるために
　　必要な水準が中毒になるレベル
　　へのシフト

④競合のゴール
　：高額・多数の単発取引から
　　少額・親密な継続取引へとシフト

これら一つ一つは
バラバラに存在しているのではなく
相互に影響を与えあっていて
足し算ではなく掛け算で
加速的にインパクトが
拡大するという構造だ

カスタマーサクセスってなに？
そう聞かれた時著者は
サザエさんにでてくる
三平さんがしていたことの
現代版だと答える

三河屋ではたらく
三平さんはサザエさんの
家に定期的に顔を出し
お醤油は切れてませんか？
こんな新商品がでましたよ
という風に注文をとっていく

ただ三平さんのしていることが
カスタマーサクセスではない
その本質に共通点がある

その共通点とは
商いは買っていただいた後が大切
という基本精神だ
一度買ってくれたお客様と
良い関係を築くことで
商いを最大化する考え方だ

カスタマーサービスにおける
カスタマーとは
顔が見え、どう使っているか
わかっている人だ

三平さんと
カスタマーサクセスは
どう違うのか
一言で言って
三平さんはカスタマーに
モノを届けるが
カスタマーサクセスは
カスタマーに成功を届ける
ということだ
両者の違いは
価値（バリュー）の違いだ

カスタマーサクセスは
リテンションモデルで
成功するために
必要不可欠であり
その関係は表裏一体だ

著者は日本企業にとって
もっとも重要なことは
カスタマーサクセスに
魂を入れることだという

これすなわち
カスタマーセントリックな
企業文化をもつことに
ほかならない
カスタマーセントリックな
企業の定義はこうだ

まず私がカスタマーならを
常に考え
カスタマーの成功に繋がる
ことを最優先に意思決定すること

つぎにカスタマー体験の
良し悪しや彼らが獲得した
成功を数値で測定すること
そのうえでその数値が
企業の経営目標と
リンクしていること

最後に
カスタマーの声を収集し
それをプロダクトに反映する
フィードバックチームが
あることだ